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CRÓNICA
Conferencia sobre el liderazgo de la innovación y la disrupción
ESADE Alumni organizó una conferencia a cargo de Andrés Raya, codirector del Programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de ESADE, sobre la importancia del liderazgo de la innovación y la disrupción en las etapas de automatización.
Nikolai Kondrátiev fue el primero en definir los diferentes ciclos largos de la economía a lo largo del tiempo. La última fase que el economista ruso destacó es la quinta: la de las TIC y la introducción de internet (años ochenta-actualidad). No es extraño pensar que hay una fase posterior, un sexto ciclo, aunque no se sabe exactamente cómo se concreta: «Antes se relacionaba con temas de nanotecnología, biotecnología y producción energética. Ahora se acerca más a la inteligencia artificial y la digitalización», afirmó Andrés Raya.
Aunque el tema de la automatización de procesos es, en parte, preocupante, el ponente se mostró optimista ante la oportunidad de resolver temas tan complejos como, por ejemplo, la escasez de recursos. Avances como la inteligencia artificial transforman todo el panorama industrial: «En 2027, por lo menos el 30 % de actividades del 60 % de los empleados van a ser automatizadas, y eso nos va a afectar a todos», advirtió Raya.
Las empresas tienen la función de adaptarse a esta nueva realidad haciendo un cambio en su gestión y en la manera de liderar. El ponente propuso cuatro premisas para adecuarse a ello, de las cuales al menos dos deben ser de obligado funcionamiento:
1. Capacidad de formular nuevas maniobras a partir de reducir la velocidad, reconfirmar y modular la estrategia existente.
2. Informarse y percibir los cambios del entorno. Transmitir lo recopilado al conjunto de la organización para que esta genere una reacción.
3. Crear prototipos e ir probando estrategias. Cambiar el planteamiento tradicional del fracaso como algo negativo: fomentar la idea de que los errores sirven para mejorar.
4. Implementar los cambios que tengan altas probabilidades de éxito.
Uno de los errores comunes de las empresas tradicionales es interpretarse de manera individualizada e ir con la idea de primero lanzar proyectos y luego ir a por ellos. Raya lanza un planteamiento: «¿Qué ocurre si la nueva estrategia choca con los modelos culturales de organización?»
Se ha de concebir la empresa como una organización y aprovechar las habilidades específicas de cada persona para generar una mejora. Nos referimos a la herramienta de gestión de cambios, a una transformación cultural de la empresa para comprender la situación, crear un equipo y formar una estrategia conjunta. «El 50 % del proceso se inicia antes de la actuación. Es más importante el camino a seguir que el hecho de llegar a la meta. Las empresas tradicionales tienden a centrarse en exceso en la actuación, pero hay que tener en cuenta que, si la alineación se hace bien, la actuación sale sola», afirmó el experto.
Para conseguir una organización bien fundamentada, se necesita, como mínimo, a un 60 % de personas que promuevan o ayuden al cambio, pero siempre existe un porcentaje de resistentes al proyecto. Para que estos dejen de resistirse, existen diferentes dinámicas, como el storytelling (complementar la información con las emociones) o la gamificación (estrategia de la empresa, basada en el juego, con recompensas y dinámicas de flujo).
Con esta actuación, la empresa cambia su estructura jerárquica y forma a nuevos operadores, destinados a explorar, buscar y gestionar nuevas realidades, y a explotadores que permiten que la nueva estrategia sea una realidad.
Otro cambio promovido por la nueva etapa de digitalización es la metodología y la gestión de proyectos: las empresas están encargadas de crear prototipos y fijar fases, y que lo que se gane sea mayor que lo que duela. «Antes, una vez conocíamos el alcance, pensábamos con qué tiempo y con qué dinero lo íbamos a conseguir. Ahora se propone hacer lo contrario: analizar nuestro tiempo y dinero y, a partir de ahí, definir el alcance», comentó Raya.
Todas las metodologías tienen ciertos elementos comunes. Son los conocidos como proyectos agile, caracterizados por:
- La interacción entre personas: se crean grupos de personas de diferentes departamentos y se les empodera para que lleven a cabo un proyecto concreto.
- La comunicación directa con el cliente, más que la negoción de un contrato.
- La autoorganización para responder al cambio: toma de decisiones conjunta.
Cada vez más, las empresas apuestan por el liderazgo de la “redarquía como modelo colaborativo, en virtud del cual los diferentes actores de un grupo comparten conocimientos y ponen ideas en común para desarrollar un plan estratégico. «Uno de los elementos más importantes es funcionar sobre la base de la influencia: primero tienes que dar, para luego recibir. La generosidad es una medida para generar confianza y tener más nivel de influencia», explicó Andrés Raya.
Debemos tener en cuenta que los errores solo dependen de la responsabilidad de quien actúa. El fracaso nos sirve para evaluar posibles errores y resolver los problemas para así aplicar herramientas que ayuden a mejorar el proceso para lograr al éxito. No se trata de buscar una solución permanente, sino de superar los obstáculos que se nos presentan día a día.
Andrés Raya concluyó la conferencia con una metáfora: «Quien inventó el salto de altura de espaldas fue Fosbury, pero no lo habría hecho si a alguien antes no se le hubiera ocurrido poner un colchón de espuma para que pudiera amortiguar la caída. Las empresas se tienen que encargar de poner este “colchón de espuma para atreverse a saltar hacia los nuevos retos que nos propone la realidad tecnificada».