Con más de 25 años de experiencia en el campo de los Recursos Humanos, ya sea a nivel internacional (Europa, América Latina, Estados Unidos, Asia, África del Norte) o en su país natal, Francia, Eric Hurel siempre ha trabajado en el campo farmacéutico. Nos cuenta su experiencia y cómo enfocar un cambio de empresa.
- Tras 13 años como director de RR. HH. en Actelion Pharmaceutical en París, decidiste hacer un cambio a EUSA Pharma en Inglaterra. ¿Qué te motivó a hacer el cambio?
La empresa Actelion fue comprada por J&J a mediados de junio de 2017 y, después de una fase muy interesante dedicada a la integración en la empresa, fui contactado por EUSA Pharma, empresa especializada en enfermedades raras, para un nuevo reto. Cuando me integré en EUSA, en enero del 2020, la empresa tenía 5 años de existencia y debía desarrollar la función de Recursos Humanos a nivel internacional a través de políticas globales, de gestión y creación de las filiales. Vi mi cambio de empresa como la continuación de mi experiencia internacional, y de desarrollo de los Recursos Humanos en empresas en crecimiento.
- ¿Cuáles son ahora tus responsabilidades?
Hasta septiembre de 2022 era director de RR.HH. USA/Europa/Países Emergentes. Mis responsabilidades abarcaban todos los aspectos de la función RR.HH., como reclutamiento y selección, gestión de los talentos, política de remuneración y gestión a nivel local, lo que me permitió fortalecer mis conocimientos del derecho laboral en varios países. Tuve la oportunidad de crear la filial coreana y de trabajar sobre proyectos como Australia y Brasil.
EUSA Pharma fue comprada por la empresa farmacéutica Recordati y desde septiembre soy el director de RR.HH. de las Operaciones Industriales en cargo de todas las fábricas (Italia, Francia, España, Irlanda, Turquía…).
- ¿Cuáles han sido los desafíos de esta transición?
Cuando uno cambia de empresa siempre hay un desafío. A pesar de percibir el cambio de empresa entre Actelion y EUSA como una continuación, cuando alguien aporta varios años de experiencia, la nueva empresa espera que la integración se haga rápidamente, que sea eficaz y los resultados, inmediatos.
Para mí era la primera vez que trabajaba en una empresa británica con su cultura anglosajona, ya que Actelion era una empresa suiza. Ahora tengo que trabajar con la cultura italiana. Cada empresa tiene sus códigos, su histórico, sus retos…, y es importante entender su ADN.
-Como director de RR. HH. y líder responsable, ¿cómo crees que puedes impactar en ciertas políticas para que la organización sea más responsable y consciente?
La función de los RR. HH. tiene un papel primordial, ya sea en temas de diversidad e inclusión o de responsabilización de la empresa. Cuando la comparo con épocas pasadas podemos decir que los últimos años han venido marcados por evoluciones profundas como el tema de la diversidad, la flexibilidad del trabajo o el smart working. Si podemos sacar algún punto positivo de la pandemia a nivel mundial es la evolución del smart working. La regla de 2 o 3 días de working from home en una mayoría de empresas era inimaginable hace 3 años. ¡Ahora es un factor de atractividad de candidatos y retención de los empleados!
Los RR.HH. tienen también un papel primordial en garantizar un buen ambiente de trabajo, de respeto y de responsabilización. Ahora bien, necesitan del impulso de la dirección general y del comité de dirección.
“Si podemos sacar algún punto positivo de la pandemia a nivel mundial es la evolución del ‘smart working’”
-¿Y cómo podemos transmitir esta consciencia al resto de líderes?
Es un trabajo de todos los días, de intercambio con los líderes, de que el factor rentabilidad de la empresa no sea el único, de que los líderes entiendan que la imagen de la empresa es clave y que pasará por políticas de responsabilización. Es una época muy interesante, pero tenemos que evitar de sea solo una moda.
- ¿Cómo haces frente al desafío de la retención del talento en la organización?
La retención de los talentos es un desafío para los RR.HH. Si comparamos con situaciones anteriores, en donde los empleados podían pasar su vida en la misma empresa, ahora las nuevas generaciones suelen estimar que unos pocos años son suficientes para plantearse un cambio de empresa. Los candidatos necesitan una empresa con objetivos que les correspondan, que tengan políticas de responsabilización, flexibilidad en el trabajo, buenos salarios, posibilidad de crecimiento y autonomía.
Se busca calidad de vida, un equilibrio entre la vida profesional y personal, lo que puede dar la impresión de que las nuevas generaciones se sienten menos cercanas a la empresa. Una nueva tendencia es crear un equilibrio generacional con empleados sénior junto a otros más júnior.
-Ya tenías experiencia internacional en Brasil, donde trabajaste más de 10 años. ¿Qué es necesario para una carrera internacional de éxito?
Sí, tenía experiencia internacional antes de irme a Brasil, pero no sabía mucho de los RR.HH. en ese país. La vida internacional supone un sacrificio: muchos viajes, nada de horarios, fines de semana sujetos a traslados, etc., pero, ¡al mismo tiempo supone un intercambio cultural inolvidable! Para tener una carrera internacional hay que aceptar este tipo de vida, hace más de 30 años que elegí esta vida, o tal vez este tipo de vida me eligió.
- Has sido presidente del Chapter Paris durante años. ¿Qué supuso para ti la experiencia? ¿Cómo ayuda a los alumni contar el apoyo de un Chapter Esade Alumni?
Fue una experiencia muy enriquecedora, pude conocer a muchos miembros del Chapter, a embajadores, cónsules, empresas… Los Chapter son muy útiles como punto de referencia para los alumni que llegan en un país que no conocen. En esta primera etapa el networking es esencial para tu integración en el nuevo país.
-Sigues muy involucrado en la comunidad alumni. ¿Cómo valoras tu participación en sesiones como la que se organizó en París sobre tendencias del mercado laboral?
El intercambio con otros profesionales y la posibilidad de aportar mi experiencia me encanta, sin olvidar que uno aprende mucho también de los demás.
